El tema de la sucesión empresarial suele ser un tema complicado para algunas empresas familiares, sobre todo, cuando existe más de un hijo interesado en dar continuidad a la empresa familiar o cuando el fundador se niega en dejar por completo el legado que con esfuerzo y dedicación construyó.
Ante esto, construir un plan de sucesión, apoyado por instituciones especializadas resulta la mejor opción para llevar al éxito este importante paso que comúnmente genera crisis al requerir de toma de decisiones y cambios en el interior y exterior de la organización. En el mejor de los escenarios, dichas decisiones pueden derivar en crecimiento de la empresa, pero también ha habido escenarios en el que el quiebre de las compañías ha sido inevitable tras la inexperiencia o malas decisiones de los sucesores.
“En mi caso, cuando Mike me pidió la dirección general de la compañía, pensé en que el peor de los escenarios era que se cerrara una empresa porque mi hijo tomara malas decisiones, pero reflexioné que, si eso llegara a suceder, no me hubiera importado, pues sabía que esto hubiera sido aprendizaje y que con los valores y la educación que le dimos, podríamos brincar el problema y generar otra nueva empresa. Razonamientos que hicieron que fuera más fácil la decisión”, compartió Miguel Ruiz Buelna, presidente del consejo de Team y fundador de la compañía.
De acuerdo con Ricardo Aparicio Castillo, director del área de Factor Humano en el IPADE, existen dos escenarios: la sucesión planeada, que es cuando se anticipa, se prevé y se trabaja en su desarrollo, y la sucesión súbita, que ocurre cuando la vida de la persona que está enfrente del negocio termina o cuando simplemente, ya no puede o quiere continuar liderándola.
En el caso de TEAM, todo se desprendió de una necesidad operativa de la empresa, cuando el socio de Miguel Ruiz Buelna salió de la organización, lo que lo llevó a pedir asesoría a consejeros internos del IPADE para que lo ayudaran a hacer un diagnóstico general del mayorista, ya que dos de sus hijos (Miguel y Enrique) estaban operando en diferentes posiciones dentro de la misma.
“Con la ayuda de estos expertos decidimos que el hijo mayor, que es Mike tomara la empresa como director de Operaciones, que era el cargo que ocupaba el antiguo socio, pero Mike habló conmigo para ocupar la dirección general al ver una serie de oportunidades de mejora en la organización y dado que acababa de realizar su maestría, me dijo que se sentía capaz, además de haber estado 12 años en la compañía en diferentes áreas, por lo que quería tener el liderazgo y la libertad para hacer los cambios que considerara convenientes”.
Situación que de voz de Ruiz Buelna fue sorpresiva pues él se imaginaba al menos 10 años más al frente de la organización, por lo que fue una decisión que analizó un par de días, con el apoyo de su esposa.
“Fue relativamente sencillo, aunque sí me tomó varias horas analizar los pros y los contras de que un joven de 33 años liderara una empresa que en aquel entonces facturaba cerca de los 200 millones de dólares al año y con 330 empleados a su cargo. Vi que era un gran reto, pero también sabía que Mike tenía muy claro su rol, su compromiso y sus responsabilidades”.
Igualmente, el directivo compartió que, en el caso de la familia Ruiz, el mayorista cuenta con una educación familiar en la que el hijo mayor es el primero en tomar en consideración cuando se trata de un tema importante. Así, pese a que Miguel y Enrique contaban con el mismo tiempo de experiencia en la organización (12 años), el fundador de TEAM decidió continuar con la tradición familiar y otorgar a su hijo mayor la dirección, nombrando a Miguel Ruiz Hernández, director general de la empresa.
“En un mismo año hubo muchos cambios, pues primeramente sale el socio de mi papá, meses después se va Enrique y después deja de operar mi papá, por lo que se conjuntaron muchas responsabilidades en poco tiempo, con tres personas que aportaban mucho en la organización. Pese a estar varios años en la organización, no es lo mismo estar como jugador en la cancha que dirigir el juego por completo, por lo que fue todo un reto. Hoy, viendo hacia atrás te puedo decir que no estaba preparado y, de hecho, yo creo que sigo sin estarlo, por lo que todos los días sigo trabajando para prepararme en el puesto”, agregó Miguel Ruiz Hernández, director general en TEAM.
En camino a la sucesión
Un ejemplo de una compañía familiar que está desarrollando una sucesión planeada es Inacom, integrador de tecnología con más de 28 años de presencia en el mercado. Empresa que fue fundada por Nicolás Reyero, quien durante este tiempo ha trabajado en evolucionar el negocio transformando así la compañía. Sin embargo, hace algunos años que dicha metamorfosis también ha sido interna, a raíz del involucramiento de sus tres hijos (Ana, Bruno y Pedro) en el negocio.
“Cuando mis hijos estaban pequeños yo no sabía si les iba a gustar el negocio, pues algo importante en el plan de sucesión es que los hijos quieran estar y no que los obligues. Incuso, hubo un momento en que estuve a punto de vender la compañía porque mis hijos me decían que no querían trabajar en ella; no se vendió por cuestiones que hoy agradezco, y poco a poco se fueron metiendo a la empresa hasta el día de hoy que ya están completamente integrados; ya les gusta el negocio y van avanzando en ello”, aseveró Reyero.
De esta forma, Bruno y Pedro están enfocados al área de Ventas, quienes a partir de su llegada implementaron una serie de cambios, por ejemplo, la creación del área de Mercadotecnia. Ana, por su parte, está involucrada en el área de Recursos Humanos; de hecho, hace 5 años que se integró a la compañía fundó dicha área además de realizar algunas actividades para medir el estrés laboral de los colaboradores.
“En la pandemia tomamos un curso de Sucesión familiar en el IPADE y a partir de ahí estamos desarrollando varias ideas, definiendo con ello cómo será la sucesión en esta segunda generación. Ya decidimos un periodo en el que yo debo salir de la dirección general y en ese momento será a mi discreción nombrar al nuevo director general. Aún no sé quien de los tres podría ser, pues ninguno tiene la experiencia para hacerlo, pero de aquí al tiempo que dejaré la dirección tendré un panorama más claro; puede ser uno sólo, puede ser una combinación o bien, podría nombrar a alguien externo”, señaló Reyero.
A decir del empresario, la experiencia de un fundador es muy importante y en este negocio más, por lo que resulta vital transmitirlo adecuadamente a los sucesores. Mismo que debe complementarse con las nuevas ideas.
“Hoy ellos me aportan cosas nuevas y me dan fortaleza para ejecutarlas. Espero que ganen la experiencia que les doy y que sigan aprovechando la fortaleza que tiene la empresa para crecer aún más. La honestidad y trabajar por el bien de los clientes son los valores que he construido a lo largo de estos años y lo que me gustaría que mis hijos replicaran en un futuro”.
En el caso de Bruno Reyero, el mayor de sus hijos, pese a no estar muy convencido de entrar a trabajar a la empresa de su papá, las circunstancias lo orillaron, al concluir su carrera justo en la pandemia y encontrar pocas oportunidades laborales.
“No estaba muy convencido, pero ya quería entrar a trabajar y pues no me quedó de otra, pero una vez que entré me gustó muchísimo, además de que estuve muy de cerca a mi papá y aprendí muchísimo, de manera que decidí quedarme y estoy muy contento”.
Caso contrario a Pedro Reyero, quien sí trabajó en otras compañías y decidió incursionar en la empresa familiar tras la salida de una colaboradora. En el caso de Ana, desde que estudiaba la carrera quería trabajar en la empresa.
“La parte de Recursos Humanos me ha llevado a conocer la empresa y ver cómo funciona. A mí me gusta más la parte de talleres de crecimiento personal y profesional, más que la parte administrativa, pero creo es importante conocerla también. Todavía tengo mucho que aprender y me gustaría a largo plazo que otra parte se dedicara a RH y yo dedicarme más al crecimiento interno de los colaboradores y a la parte de responsabilidad social. A mí me gustaría que todos los que trabajan en Inacom se sintieran bien, apoyados y confiados.”, precisó Ana Reyero.
Dejar ir, un tema fundamental
Ruiz Hernández, detalló que algo que fue muy importante tras su llegada a la dirección es que su padre le diera el espacio para tomar sus decisiones, pues de manera natural, cuando inició el cargo, su padre proactivamente buscaba ayudar, lo cual en varios momentos puede ser contradictorio, al pensar cada uno de manera diferente y más cuando el nuevo líder llega con nuevas ideas.
En la opinión de Ruiz Buelna, el determinar roles resulta fundamental en un plan de sucesión empresarial. En su caso, señaló que acordó con Mike que, como presidente del Consejo tendría una ventana de participación importante pero la última palabra la tendría el director general de la empresa. De hecho, compartió que, hasta el día de hoy, Mike elabora cada tres meses un documento con los temas más importantes donde requiere platicar con el Consejo sobre alternativas u opciones para atender con mayor asertividad la toma de decisiones en la compañía.
“Hubo varios retos. El tema más difícil fue el familiar y después el cultural, pues tras el cambio de liderazgo, debíamos comunicar con los colaboradores cómo iba a ser la nueva administración, cómo innovar, cómo iba a ser la nueva cultura organizacional, se comenzó a profesionalizar, etc; por lo que hubo muchos cambios que hicieron que mucha gente no estuviera de acuerdo, protestara, entre muchas otras situaciones”, manifestó Ruíz Hernández.
Por su parte, Reyero compartió que, de antemano, en el momento que llegue el tiempo de su sucesión “soltar no será un tema fácil” para él pues compartió que hoy, cuando se cuestiona alguna decisión que tomó, le cuesta aceptar que se equivocó o que no fue lo mejor:
“sé que esto se debe ir soltando, será poco a poco y me prepararé para ello. Estar acostumbrado a levantarte cada día para ir a trabajar y después trabajar solo de visita, creo que será complicado”.
La familia
El directivo del IPADE explicó que otro de los aspectos a considerar en una sucesión empresarial es preparar a la familia en estos cambios de liderazgo, explicar la recomposición de los perfiles que se van a seguir y la decisión de como la familia seguirá junta, cómo va a trabajar y cómo beneficiar a todos los que integran este proyecto empresarial. Esto, con el objetivo de ayudar a que toda la familia se siga desarrollando de manera importante.
“Cada familia es diferente y previo a una sucesión empresarial debe haber un diagnóstico, lo más detallado posible, de la familia y de los integrantes que están involucrados. En mi caso, yo consulté mi decisión con mi esposa, pero no con mis otros hijos, pues no hubieran estado de acuerdo. Era una decisión personal, lo cual se tenía que respetar y no me arrepiento en lo más mínimo. Lo hice con mucho cariño y respeto. Al resto de mis tres hijos les tocaron cosas distintas, lo cual les ayudará a que les vaya bien en la vida. Cuando hay herencias de por medio no se pueden tomar opiniones, lo que es tuyo, tú lo decides en el momento que quieras”, indicó el fundador de Team.
Por su parte, el fundador del Inacom compartió que pese a que toda su familia (esposa e hijos) trabajan en la compañía han sabido dividir los temas de trabajo y los temas familiares.
“Yo creí que me iba a constar más trabajo pues mi papá tiene un carácter muy fuerte y explota relativamente fácil pero la verdad me he acoplado a trabajar muy bien con él y nuestras personalidades provocan que trabajemos en conjunto. Creo que nuestra relación es similar a la que tenemos en la casa, donde él es la autoridad y la respeto totalmente, incluso más en el trabajo que en la casa; en la casa sí discuto, en el trabajo no”, detalló Bruno Reyero.
Los tres hijos de Reyero coincidieron en que ya se plantearon la idea de seguir la empresa familiar, no sólo esta generación sino por lo menos, la de sus hijos, por lo que sus planes son continuar desarrollándola, aprendiendo del negocio.
“Lograr el equilibrio ha sido un reto, pero también ha sido divertido. Separar los temas de trabajo de los temas personales ha sido clave. Tratar de buscar siempre la comunicación abierta, expresar como nos sentimos, escucharnos y apoyarnos es fundamental y nos ha funcionado encontrar formas de ponernos de acuerdo y organizarnos”, agregó Leticia de la Peña, quien es quien equilibra las emociones en la familia, pues además de ser la mamá de la familia Reyero, preside el área de Recursos Humanos en la empresa familiar.
El fundador de Inacom aconsejó a las empresas que están pensando en una sucesión empresarial asesorarse con expertos para no trastabillar y cometer errores. “Hay muchas cosas que no ves en la sucesión y que el especialista te va diciendo”, concluyó.